一个突出的项目经理普遍必要具备哪些素质？

都说项目经理是一群抗压能力极强的人，找Ta做另一半必定很美满。

但是事实上，许多项目新秀，甚至是有过多年经验的老PM，都曾有过带项目带到疑虑人生的时刻，疑虑本身：“俺真是合法当项目经理吗？”

并不是所有的人都合法当项目经理，也不是所有相符格的职能管理者都能当项目经理。

偶尔企业在任命和培育项目经理的时候，频频选用了从物质上并不合法的人来当项目经理，这在很大水平上也影响了项目效率，拖慢了企业级项目管理发现和成熟的速度。

对项目经理能力的描述有许多，都说要懂技术，要有柔实力。总结来说，是6大中央能力。

突出的项目经理必要有大局不益看、能做益目标管理、没干系换位思考、答变能力、均衡能力以及领导力！

但是你分明了这些之后，怎么判定本身是否具备这些能力呢？ 于是今天就做一些浅近的测试题。

于是今天老原准备了25道项目经理能力测试题，从6大中央能力指标来望望你适不合法当项目经理，选团队成员时也没干系用上。（有点长，但是刷完也很快，提出先爱惜）

项目经理6大中央能力指标：

01大局不益看

行为一个职能部分经理,每每运营和本部分项目A办事已经满负荷,此时有其他部分项目B因突发因为一时请求你和谐资源救助解决题目,项目B与项目A同为年度战略重点项目,你答当如何做？

A. 优先落成项目A的预定计划,但尽简略去前抽出余裕的时间救助项目B

B. 在保证项目A关键负担不受影响的情况下,尽量挑前安排资源救助项目B

C. 向项目B的项目经理晓畅详尽情况,如题目影响较苛重,优先救助项目B

D. 向项目B的项目经理晓畅详尽情况,如题目影响较苛重,在不影响项目A关键负担的情况下,安排关联人员加班协作解决E. 向项目B的项目经理晓畅详尽情况,如题目影响较苛重,向自身上级求教是否在影响项目A进度的情况下救助项目B

02答变能力

项目实施过程中,因前期技术验证不及,发现原本确定的实施方案不可动,此时项目已相对原计划有所延伸,行为项目经理,你答当先采取以下哪项动动?

A. 和谐关联专家重新确定技术方案,并评估对后续计划影响

B. 明确题目因为,确定责任人

C. 向领导汇报题目

D. 挑出变更申请

03目标管理

你刚刚被指示为公司级的一个要紧项目标项目经理,此项目旨在推动公司原有生意流程根据公司异日战略目标进动调整和优化,因此许多职能部分的办事方式都会受到影响,接手项目后,你将优先采取哪项动动?

A. 马上召开项目启动会

B. 向关联部分负责人访谈,搜集现有题目及改进提出,形成详尽方案和计划,领导确认后再召开启动会

C. 向关联领导晓畅项目产生的背景和目标,梳理项目涉及的详尽办事,再召开项目启动会

D. 向关联领导晓畅项目产生的背景和目标,梳理项目涉及的关键优点关联方,再召开项目启动会

04均衡能力

项目组中的设计办事由专家A负责且不可替代,但A性格倔强傲岸,常与项目经理的请求违背,且频频得罪项目构成员。在一次A与其他项目成员关于项目实现方案及进度激烈冲突后,行为项目经理,你答该如那处理团队内部的矛盾?

A. 将项目实现方案及与之相凭借的项目进度交给A负责,项目经理做验收

B. 申请将A璧赵资源部分

C. 请求项目构成员敬仰A的技术权威,不与之发生冲突;项目经理与A处理益小俺干系

D. 向A的资源部分主管求助

05大局不益看

公司成立了机关级PMO,职责之一是对所有实施中的项目进动挺进监控与阶段评审,行为项目经理,为协作PMO的监控评审办事,在向PMO挑交汇报文件前,你答该优先落成以下哪项办事?

A. 搜集可交付成绩的挺进与绩效

B. 操纵挣值分析办法挑供状态报外

C. 确保向所有优点关联方发送了关联项目文件

D. 只明确进度和成本误差,而非范围、资源、质量和风险

06均衡能力

为深化公司战略举措实施力,公司准备设置重点项目绩效考核机制,对项目经理进动公平的评价和奖励。行为此项负担的负责人,为了保证新出台的绩效考核制度能落地实施,你答该如何做?

A.确保你的直接领导对绩效考核制度的认可

B.确保分管绩效考核办事的人力资源负责人对绩效考核制度的认可

C.机关公司决策委员会对该制度进动评估并达成共识

D.借鉴业界突出实践,直接推动最佳实践的绩效考核制度

07目标管理

行为项目经理,你一时接手了一个为期两年但已经实施了一年的项目,因公司年度机关结构调整,项目原定的成员已发生很大转折,新项目成员对所负责的办事不太明确;

同时,有几项已落成的办事仍未得到所需的确认,另有三项办事已落后进度一个月时间。为尽快恢复对项目标局限,你必要开端落成哪项办事?（优先级）

A. 根据现有情况重新评估、修订项目计划

B. 机关项目构成员及时按原定的项目目标开始办事段

C. 重新评估项目目标,并获得领导确认

D. 与中央项目成员重新确认角色职责

08目标管理

行为项目经理,在消歇编制开发过程中,新的功能模块操纵了新的技术,项目组的技术专家、测试经理发现新功能性能不达标,该题目攻关难度很大。此时你答优先做哪项办事？

A. 为篡夺性能题目的解决时间,直接进动计划调整,延伸编制发布时间

B. 直接与技术专家研讨题目解决方案,进动突击解决

C. 评估题目对项目目标的影响,以决定下一步碾儿动方案

D. 拟定性能题目的规避方案,预防性能题目发生

09均衡能力

你是公司多个项目标项目经理,但是精力重要用在个要紧的项目上面,对其他几个已进入开发阶段的项目投入精力较少,导致在人员管理、负担管理和题目处理上的不及,引发项目主干人员的微词,目情况下你最益采取哪栽办法?

A. 集相符项目通盘会议,重新梳理、优化项目标计划、负担分工办事纪律等

B. 项目经理加班,确保本身在其他项目中的办事时长,以保证对项目标把控

C. 挑选有能力的项目构成员,进动项目经理后备资源培育,设置梯队化的管理

D. 评估本身在各个项目标上投入,根据项目交期进度重新调整在各个项目上的投入

10 均衡能力

你被任命为某重点项目标项目经理。

由于该项目技术难度较大,公司安排了两位在迥异技术方圆各有所长的技术专家为该项目进动技术把关,在项目实施过程中,你发现每次技术评审会上两位专家都会为某些技术细节产生争持并无法达成共识,这已经影响到后续办事的开展,行为项目经理你将如何解决这个题目?

A. 按其中某一位技术专家的成见不断推进项目

B. 在公司周例会上向公司领导逆映该题目

C. 向你的主管领导征求成见和提出

D. 背地与两位专家疏导,促进相同成见的达成

11换位思考

对于上题中的情形,伪设你是项目经理的领导,你会如那处理?

A. 直接与专家疏导,按其中某一位技术专家的成见不断推进项目

B. 向项目经理介绍本身的经验,由项目经理本身和谐处理题目

C. 在公司例会上逆映这个题目,让专家共同解决

D. 背地与两位专家疏导,促进相同成见的达成

12 换位思考

行为项目经理,伪设你发今朝项目中领导分派给你的目标和负担与你理解的纷歧致,两边且自无法达成共识,你认为下一步最佳的处理方式是什么?

A. 渺视本身的成见,按领导成见实施

B. 外貌赞叹领导成见,背地按小俺成见实施

C. 直接找到领导并坦承讨论两边的不相符

D. 找更娴熟领导的同事侧面晓畅领导的真实意图和神驰

13大局不益看

行为项目经理,你以如下哪一个关注点行为项目标目标?

A. 项目标直接交付物

B. 项目标交付物给用户带来的改变

C. 项目为企业带来的利润

D. 项目发首人的安适度

14 领导力

行为一个项目经理,答该娴熟多元文化下的疏导方式。在一家国企里,当项目经理必要其他职能部分挑供奇特增援时,答开端找谁进动疏导?

A. 向藏匿挑供增援的职能部分的详尽实施人员挑出央求

B. 向藏匿挑供增援的职能部分的部分领导挑出央求

C. 央求本身的部分领导向藏匿挑供增援的职能部分的领导挑出央求

D. 经由过程项目管理编制或邮件等书面方式直接安排给实施人员

15 换位思考

行为一个项目经理答该娴熟多元文化下的疏导方式。在一家民企里,当项目经理必要其他职能部分挑供奇特增援时,答开端找谁进动疏导?

A. 向藏匿挑供增援的职能部分的详尽实施人员挑出央求

B. 向藏匿挑供增援的职能部分的部分领导挑出央求

C. 央求本身的部分领导向藏匿挑供增援的职能部分的领导挑出央求

D. 经由过程项目管理编制或邮件等书面方式直接安排给实施人员

16 换位思考

行为一个项目经理答该娴熟多元文化下的疏导方式。在一家西洋文化外企里,当项目经理必要其他职能部分挑供奇特增援时,答开端找谁进动疏导?

A. 向藏匿挑供增援的职能部分的详尽实施人员挑出央求

B. 向藏匿挑供增援的职能部分的部分领导挑出央求

C. 央求本身的部分领导向藏匿挑供增援的职能部分的领导挑出央求

D. 经由过程项目管理编制或邮件等书面方式直接安排给实施人员

17 答变能力

当项目交付过程中目标的操纵者(或客户)发现了某个宏大的产品质量题目时,行为项目经理,为了尽快晓畅题目的产生因为、造成的影响并给出解决方案,你答该先找谁疏导?

A. 项目经理所在公司的专家

B. 目标的操纵者(或客户)部分的接口人

C. 项目经理本身的领导

D. 项目研发测试和技术增援团队

18答变能力

在项目实施过程中,伪设目标的操纵者(或客户)给你发了一封邮件,挑出了一些请求或题目,并同时抄送给了你所在公司的各大领导,你下一步答该怎么做?

A.先不回复邮件,经由过程电话与发件人疏导题目

B.先不回复邮件,与项目团队讨论邮件的请求或题目

C.先不回复邮件,征求项目经理领导的成见

D.立刻回复邮件,向发件人诠释或疏导E.立刻回复邮件,外示对题目和请求的关注但暂不给出解决方案

19答变能力

行为项目经理,伪设你收到了需求方用邮件或电话挑出的一项项目范围外的办事请求,下一步你该做什么?

A. 代外项目组拒绝需求方的请求,由于这项办事属于项目范围以外

B. 与需求方疏导,明确这项额外请求的因为和必要性

C. 与本身领导疏导,商讨是否没干系应许需求方的额外央求

D. 由于客户很要紧,请求项目组加班实现客户的额外需求

20 均衡能力

项目所涉及的两个职能部分间在某个详尽题目上无法达成共识,行为有责无权的项目经理,为不断推进项目进程,你认为以下哪栽做法最益？

A. 站在你认为有道理的一方,共同尝试说服另一方

B. 听取关联专家的成见,行为项目负责人直接选定最佳的方案

C. 将两边的不相符进动动优劣势分析后邀请两边领导进动决策

D. 找具有权威性的第三方出面,和谐两边达成共识E. 背地与两边单独疏导,和谐两边达成共识

21答变能力

项目组的成员是由各职能部分指示过来的,行为项目经理,你发现有的项目成员频频不及落成他所承担的办事,而且职能经理不愿更换,在项目工期很紧的情况下,你偏向于怎么做?

A. 不断剧烈请求职能部分主管调配更适宜的资源进动替换

B. 向项目经理的主管求助

C. 为了不贻误项目工期,替不及胜任办事的项目成员落成他不及落成的办事

D. 竭力想办法挑高该成员的能力使他能胜任项目办事E. 竭力想办法调动该成员的办事积极性

22换位思考

行为项目经理,在项目实施过程中发现与项目关联的一位部分领导频频不协作项目办事,有导致项目贻误的风险,你答该先采取下列哪栽措施?

A. 请本身的领导出面给该部分领导施加压力

B. 直接写邮件讪谤该领导为何不协作

C. 在领导集体会议中知照照顾该式样及风险

D. 背地找到该领导询查不协作的因为

E. 找与该领导娴熟的同事晓畅该领导不协作的藏匿因为

23换位思考

在矩阵机关结构下的项目开发过程中,发现有的项目成员存在为了办事而办事、得过且过的情况,办事目标性不强,行为项目经理,你答该怎么做?

A. 为项目构成员设置更具挑衅性的办事目标

B. 为项目构成员设置更多必要和谐协作的办事目标

C. 和谐项目构成员参与项目组办事目标的分解讨论

D. 与该项目成员设置情意

24大局不益看

你刚被总经理正式任命为项目经理。但你得知,在项目立项过程中有过激烈的争持,片面高层并不增援该项目,包括你的领导。项目马上就要启动,此时的你该怎么做?

A. 想办法调到别的项目

B. 悲观怠工,期待领导达成相同

C 说服本身的领导赞叹总经理的成见

D. 积极准备项目启动办事E. 经由过程风险分析,将简略暴露的题目责任厘清,在项目启动会上细密汇报确认

25 领导力

行为项目经理,在项目筹备阶段发现公司分管副总给项目分配的资源无法增援项目目标的实现,你该如何做?

A. 向项目分管副总讲明项目团队的难处,篡夺分管副总的增援

B. 发扬艰苦屠杀精神,即使分明实现不了,也要带领项目团队在有限资源下竭力篡夺实现项目目标

C. 向项目分管副总汇报,讲明项目目标实现不了简略会对公司集体战略造成的影响

D. 有多少资源干多少活

干货到这边完结，老原增添一些本身做项目经理的小感想吧。

许多人觉得做项目经理要专科过硬，要柔实力，要十项万能，左右逢源。

可是，在老原眼里，你不妨把“一件又一件的小事”做益，“一个又一的小负担“落成益，让团队每一小俺，都把本身的事情做益，就够了。

不要益高骛远，总想着一挥而就，也不要自暴自舍，被难得推翻。

末端，既然选择了，俺们就是同动者，炎喜欢和坚持比所有竭力都有效。

上面这五个能力特征对于常态化的职能经理或专家型人才，简略不是必需的，但是对于项目经理来说切确至关要紧。想分明你是否具备这些能力吗？

*原创文章，未经授权请勿转载

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